Сущность ключевых компетенций организации

Процессы глобализации, интеграция технологий, единое информационное пространство стирают границы между отраслями. Это не только даёт возможности для ускоренного создания принципиально новых товаров и услуг, но и вызывает трансформацию используемых бизнес-моделей.

Управление организацией на основе данных анализа внешней среды, прогнозирования её изменения уже не позволяет обеспечивать конкурентные преимущества. Всё большее значение для создания и развития отличительных преимуществ фирм приобретает подход, основанный на развитии ключевых компетенций компании.

Основоположниками компетентностного подхода к формированию стратегий развития компаний являются К. К. Прахалад и Г. Хамел. В статье «Ключевые компетенции корпорации», опубликованной в 1990 году, они писали, что «именно с ключевыми компетенциями, как центральным активом фирмы, связаны её конкурентные преимущества», и что ключевые компетенции, являющиеся результатом гармонизации технологий и производственных навыков, – движущие силы роста компании. В статье отмечается, что ключевая компетенция включает также координацию усилий сотрудников компаний со всех уровней внутрифирменной иерархии и из разных функциональных областей, что должно обеспечить интеграцию знаний и умений представителей всех подразделений в новых и перспективных направлениях.

В отечественной литературе даются разные варианты перевода термина «core competences».В некоторых случаях компетенции разделяют на те знания, умения и связи фирмы, которые позволяют компании достичь стратегического преимущества на конкретном сегменте рынка, и те, которые обеспечивают его на одном или нескольких рынках.

Первый тип компетенций И. Гурков определяет как ключевые, второй тип – как корневые. Реже встречаются «стержневые» или «базовые» компетенции. Однако наиболее устоявшимся в литературе переводом понятия является «ключевые компетенции», введённые К. К. Прахаладом и Г. Хамелом.

Существует много подходов к трактовке понятия «компетенция». Некоторые учёные проводят аналогию между компетенцией и знаниями, другие относят её к ресурсам и активам. Так, В. С. Ефремов и И. А. Ханыков определяют компетенцию как «особого свойства информационный ресурс, содержащий опыт, знания и навыки о способе организации и управления ресурсами и бизнес-процессами (способностями организации) для достижения поставленных целей, носителем которого индивидуально или коллективно являются работники». По мнению авторов этой работы ключевой является компетенция, вносящая в конечный продукт максимальную долю потребительной стоимости.



В работе в определение «компетенции» введена временная составляющая ключевых компетенций и дано следующее определение: «текущие ключевые компетенции как уникальные и трудновоспроизводимые, исключительно на текущем этапе технологического развития, способности организации удовлетворять некую экономическую потребность». В соответствии с этим подходом компания должна быть способна отвечать новым требованиям рынка и обладать внутренним механизмом, обеспечивающим опережающее создание и развитие ключевых компетенций в рамках своего предназначения (миссии).

Т. Дюран в статье «Алхимия компетенции» исходит из того, что подобно тому, как в средние века алхимики изыскивали способы превращать простые металлы в драгоценные, менеджеры пытаются превратить ресурсы и активы в прибыль. Автор утверждает, что термин «компетенция» расширяет понятие ресурса, рассматриваемого в рамках ресурсной концепции. Т. Дюран использует термин «компетенция» для описания способностей компании координировать и интегрировать ресурсы в товары и услуги посредством специальных внутриорганизационных процессов управления.

Также Т. Дюран рассматривает различные подходы к классификации компетенций. Деление компетенций на «подразумеваемые» и «произносимые» (вербальные, декларируемые) признавалось важным, потому что не все знания и навыки, встроенные в процессы организации, выражены словами. Однако такая классификация может быть поставлена под сомнение, так как нет гарантии, что неформализованные и неописанные в документации ирегламентах знания могут передаваться, осознаваться и оцениваться без искажений. Взаимодействие между источником и получателем информации, в этом случае, будет происходить без учёта различий в их познавательных возможностях.



Т. Дюран считает, что необходимо также учитывать индивидуальную и коллективную двойственность компетенции. По нашему мнению, индивидуальные компетенции – это то, что свойственно определённому элементу (сотрудник, подразделение, бизнес-процесс) организации и оказывает влияние на эффективность её деятельности, а коллективные компетенции присущи всем элементам организации, они легко опознаваемы и предназначены для формирования корпоративной культуры и ценностей и реализации стратегических целей компании. Двойственная природа компетенций обусловлена тем, что, с одной стороны, индивидуальные компетенции функционируют обособленно от коллективных, имеют свой «жизненный цикл» и скорость обновления, а с другой – они наполняют коллективные компетенции индивидуальным содержанием, их структурированный набор в обобщённом виде представляет коллективные компетенции.

Менеджеру необходимо понимать соотношение между коллективными и индивидуальными компетенциями.

Т. Дюран описывает воззрения Г. Хедланда и И. Нонака, которые объединяют эти два подхода («подразумеваемые» – «произносимые» и «индивидуальные» – «коллективные») и определяют такие процессы управления знаниями, как «произнесение/подразумевание» и «приобретение/распространение».

Деление компетенции по познавательно-поведенческому признаку позволяет уделять внимание не только познавательному потенциалу компании – знаниям, навыкам, патентам и технологиям, но и индивидуальному и групповому поведению в организации, её организационной культуре, поскольку компания может получить преимущества за счёт устоявшихся ценностей и принципов, по которым осуществляется руководство.

Т. Дюраном предлагается деление компетенций на «позитивные», которые рассматриваются как актив компании, и «негативные», которые рассматриваются как расходы из-за того, что фирма не использует свои способности и потенциальные возможности.

Т. Дюран пишет, что распространённым является деление компетенций на материальные, такие как здания, сооружения, оборудование, товары, и нематериальные, например, торговая марка. Однако только материальные и нематериальные ресурсы, вовлечённые в организационные процессы и поддерживаемые организационной культурой, становятся компетенциями. Именно неосязаемая составляющая, или «организационная алхимия» Т. Дюрана, обеспечивает сложность в копировании их конкурентами.

Т. Дюран приводит деление компетенций на «случайные/намеченные» и «демонстрируемые/потенциальные». Допускается, что фирма, успешно работающая на некоторых рынках благодаря ключевым компетенциям, может быть компетентной и на других рынках, на которые она никогда не пыталась выйти, но на которых могут цениться такие же компетенции. Но случайно сложившиеся обстоятельства могут как способствовать, так и нет достижению конкурентного преимущества, а имеющаяся компетенция или потенциальная возможность при их плановом использовании и развитии обеспечивают долгосрочную конкурентоспособность. Однако в каждом случае необходимо рассмотреть, сможет ли компания превзойти те фирмы, которые уже полностью укрепились на этих новых рынках.

При определении набора ключевых компетенций, присущих организации, по нашему мнению, необходимо учитывать, что совокупность ключевых компетенций, в их взаимодействии и постоянном развитии, позволяет компании достичь синергетического эффекта и/или эффекта эмерджентности и тем самым обеспечить её конкурентоспособность и устойчивое развитие.

Несмотря на многообразие трактовок понятия «компетенция», авторы предлагают не просто разграничивать активы, ресурсы компании и организационные способности, корпоративную культуру, но и не отождествлять компетенции только со знаниями, навыками и умениями. Конечно, все эти элементы неразрывно связаны с компетенциями, но, как мы полагаем, понятие «компетенция» является более широким, поскольку необходим менеджмент, который осуществляет координацию взаимодействия всех элементов компетенций и их развитие.

В работе К. К. Прахалада и В. Рамасвами разработана четырёхстадийная эволюция источников компетенций. Изменения, происходившие в экономике на рубеже XX – XXI вв., затрагивали как факторы конкурентных преимуществ, так и саму суть конкурентных отношений.

По мнению К. К. Прахалада и Г. Хамела до 1990-х годов (1-я стадия) рост организаций осуществлялся посредством диверсификации производства.

Корпоративная структура представляла собой портфель бизнесов, взаимосвязанных по продуктам и рынкам. Исключительной по важности была автономность бизнес-единицы, владеющей всеми ресурсами, кроме денег. Высшее руководство не рассматривало различные бизнес-подразделения в совокупности, чтобы идентифицировать возможности каждого из них и скоординировать усилия для создания лидерства в некоторой ключевой компетенции и поддержания сильной позиции в ключевых продуктах – материальных воплощений одной или более ключевых компетенций. Вместо этого за основу конкуренции компании принималась конкурентоспособность «сегодняшних» продуктов.

Такое видение соперничества приводило к «недоинвестированию» в развитие ключевых компетенций. Кроме того, менеджеры бизнес–единиц, которые были полностью готовы конкурировать между собой за финансовый капитал, не желали конкурировать за самый ценный актив компании – людей, в которых воплощена уникальная компетенция. Когда не осуществляется обмен знаниями, навыками, умениями персонала внутри компании, между дивизионами, происходит«замораживание» ресурсов, потому что выгоды от компетенций, аналогично выгодам от финансовых ресурсов, зависят не только от размеров их запасов, но и от скорости их обращения.

Если на 1-й стадии «диверсифицированная корпорация могла просто закреплять за своими бизнес-подразделениями конкретные рынки конечных продуктов и указывать им стать там мировыми лидерами», то в 1990–е годы (2-я стадия), на фоне изменения границ рынков ценовые и потребительские характеристики продуктов стали минимальными требованиями, обеспечивающими конкурентоспособность. По мнению К. К. Прахалада и Г. Хамела конкурентоспособность начала основываться на способности создавать с более низкими издержками и быстрее, чем конкуренты, ключевые компетенции, на основе которых рождаются непредвиденные ранее продукты. К середине 1990–х годов корпоративная структура компании трактовалась как портфель компетенций и ключевых продуктов, наделяющих организацию потенциалом быстрой адаптации к изменяющимся возможностям бизнеса.

После 1995 года (3-я стадия) сети снабжения также стали важными источниками компетенций. Поставщики всё теснее сотрудничают с производителями не только в отношении поставки компонентов, но и в разработке продуктов и технологий. Конечно, ни один отдельный поставщик не производит сразу все элементы, составляющие продукт. Поставщик 1-го уровня должен тщательно контролировать свои отношения с поставщиками 2-го и 3-го уровней в формирующейся иерархии сети поставщиков. Уникальность поставщиков заключается в том, что они закладывают в поставляемый ими продут свои ключевые компетенции. Единицей анализа в конце 1990–х годов являлась сеть предприятий: основная компания, выпускающая конечный продукт, и её поставщики.

Организация подобного сотрудничества способствует созданию совместных производственных возможностей, которые существуют благодаря взаимодополнению компетенций участвующих фирм.

По мнению К. К. Прахалада и В. Рамасвами в настоящее время (4-я стадия) место компетенции должно охватывать всю сеть – от поставщиков до потребителей. Промышленный комплекс производит товаров и услуг больше, чем когда–либо прежде.

Следовательно, возрастающая сложность оценки всех предлагаемых продуктов и выбора конкретного приводят в замешательство большинство потребителей. К. К. Прахалад и В. Рамасвами полагают, что ценность больше не содержится в продуктах и услугах, производимых фирмами и поставляемых потребителям; «ценность создается в результате совместных усилий расширенной сети фирмы и сообществ потребителей» и заключается в получении персонализированного опыта, «обретённого конкретным потребителем в конкретный момент времени в конкретном месте в контексте конкретного события». Составными блоками совместного создания ценности становятся «диалог, доступ, оценка риска и прозрачность (dialogue, access, risk assessment and transparency, DART)» :

- диалог – активное общение и стремление к действию с обеих сторон. Он предусматривает распознание эмоционального, социального и культурного состояния людей для обеспечения плодотворного взаимодействия потребителя и фирмы;

- доступ – потребители могут оценить товар или услугу не только путём приобретения права собственности, но и имея доступ к желаемым впечатлениям на основе принципа «плати за пользование». К примеру, аренда автомобилей позволяет клиенту ощутить себя владельцем автомобиля и не иметь при этом никаких проблем с его покупкой, правом собственности и техническим обслуживанием;

- оценка риска – оценка вероятности нанесения ущерба потребителю предполагает, что если клиенты принимают всё более активное участие в создании ценности совместно с компаниями, они будут настаивать на предоставлении информации о потенциальных персональных и общественных рисках, связанных с продуктами и услугами, но при этом они могут брать на себя больше ответственности за данные риски. Активный диалог о рисках и выгодах при пользовании продуктами и услугами помогает людям прийти к осознанному компромиссу между риском и выгодой;

- прозрачность – клиенты получают доступ к сведениям о прогрессивных технологиях компании, экономических результатах. Прозрачность информации способствует возникновению нового уровня доверия между потребителем и компанией. Но необходимо соблюдать баланс между стремлением потребителя к доступу и стремлением компании к контролю.

Возникает вопрос: возможна ли подобная практика на рынке продуктов массового спроса, где отдельный потребитель невидим или неопределим? В этом случае, нужен обобщённый взгляд на процесс удовлетворения потребностей неоднородного состава потребителей. «Необходима ситуация, в которой получают опыт, – структура, позволяющая фирме предоставлять миллионам клиентов на выбор множество различных видов впечатлений от совместного создания ценности». При этом, для создания множества впечатлений вовсе необязательно наличие множества продуктов, как предусматривала традиционная концепция ориентации на продукт. Потребители совместно создают ценность, взаимодействуя с компанией посредством ситуации, в которой получают опыт.

Можно сказать, что в начале XXI века кардинально меняется система взаимодействия между фирмой и потребителем. В традиционном процессе создания ценности фирма автономно определяла ценность, которую она обеспечивала посредством выбора своих товаров и услуг.

Потребители предъявляли спрос на предложение фирмы. Процесс обмена был для производителя как способ получения экономической ценности от потребителя. Менеджеры делали акцент только на имеющихся у них внутренних компетенциях, конкурировали в плане эффективности производства, качества продуктов и процессов фирмы и повышали уровень с помощью таких инструментов, как Six Sigma и TQM. Менеджеры выдвигали на рынок товары с большим количеством свойств и сложными в использовании. Но «для потребителя «конвергенция технологий» может оказаться «дивергенцией впечатлений». Товары и услуги должны быть удобными для пользователя и лёгкими в использовании, хотя технически они могут быть сложными. Кроме того, затраты на производство продукта могут быть одни и те же, но ценность для каждого человека разная.

Новая система заключается в следующем: активные потребители, владея различными средствами связи, получают доступ к информационным ресурсам, участвуют в тематических сообществах и оказывают влияние на впечатления друг друга. К примеру, спрос на то или иное лекарство в большей степени зависит не от официальной рекламы его свойств, а от отзывов о нём принимавших его людей. Теперь клиенты имеют возможность выбирать фирмы, исходя из собственных взглядов на способы создания для них ценности, то есть, являются «инициаторами диалога». Поэтому движущей силой рынка стали потребительские сообщества.

Концепция совместного создания ценности превращает рынок в «форум, где роли компании и потребителя сливаются воедино». Фирма, её поставщики, партнёры и потребители являются одновременно сотрудниками, инвесторами и конкурентами – сотрудниками в деле совместного создания ценности, конкурентами в деле извлечения экономической выгоды. Потребители являются частью компетенций, они совместно создают и совместно извлекают ценность.

Чтобы совместно создавать ценность необходимо развивать как внутрифирменное, так и внешнее сотрудничество. В настоящее время компаниям приходится иметь дело с огромным числом партнёров, потребителей, и менеджерам надо определить, какая информация поступает из внешней среды: полезная и достоверная, или нет. Для этого менеджерам необходимо получать знания и навыки в различных сферах, которые позволят им вступать в контакт с отдельными потребителями и тематическими сообществами.

Таким образом, важно не столько описать компетенции, сколько чётко сформулировать индикаторы, показывающие, как каждая компетенция реализуется и развивается. Формирующаяся реальность вынуждает менеджеров пересматривать традиционную систему создания ценности, основанную на принципах В2В («бизнес – бизнес») или В2С («бизнес – потребитель»). Необходимо рассматривать схемы экономической деятельности, основанные на принципе «потребитель – бизнес – потребитель» (С2В2С), где менеджеры должны уделять внимание не только качеству продуктов и процессов организации, но и качеству совместного создания ценности.


sushnost-processa-upravleniya-i-funkcii-menedzhmenta.html
sushnost-processa-vospitaniya.html
    PR.RU™